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一、 工期一拖再拖
項目的最后期限總是一延再延，其緣由包括方案不周、不測頻發及業務復雜等。不能遵照項目進度布置或不時將項目延期，將會招致項目團隊成員的行為變得十分糟糕。
下藥：項目經理能夠將可托付成果合成開來，請求項目團隊每兩個星期就要完成一局部有價值且可權衡的成果。關于風險較高的項目來說，這個時間能夠設定得更短一些。

二、 請求不時改動
施工中存在很多要素會招致項目請求經常發作變化，例如提出新的想法；原方案思索不周；業務的利益相關者改弦更張等。關鍵是要搞分明，是請求發作變化了、被修正了，還是有所補充和完善，抑或是被其他請求所取代。
下藥：請求不時發作變化，背后的動機是為了讓客戶和用戶稱心。在項目啟動之初，即應明白變卦流程是如何操作的，以及何時需求應用這一流程。讓相關方理解，將來的請求變卦將請求項目團隊再次發布項目信息。在請求發作改動之初，就應該讓相關方理解它將對本錢、利益和項目自身形成的影響。讓用戶或利益相關者在這些事實的根底上做出決策。
三、 決策搖晃不定

業務決策虎頭蛇尾、搖晃不定是風雨欲來的征萬億。許多項目，不管是二人小組還是價值千萬的大型項目，都有可能是樹立在某個高層的業務愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業務章程組成的半廢品。這樣的愿景只能帶著項目團隊行進一小段，直到你發現由于項目缺乏明晰的目的而必需不時返工為止。

下藥：項目生命周期之初，就該肯定以下幾項決策：
1、誰是企業的一切者，誰決議最終的項目驗收條件？
2、項目的最終產品應該是怎樣的？
3、缺陷率為幾是能夠承受的？
4、最終處理計劃的績效以及運作指標有哪些？
5、原則有哪些？哪些是關鍵？
6、剩下的原則中，優先次序如何？哪些將會被用戶所承受？

對癥

項目完成了90%是不時累積的成果，其成果是在定期的進度報告或進度會議上予以匯報的。但是進度報告可能會存在若干問題。該數據可能是樹立在對項目的不準確評價之上，或出于項目經理、項目諧和員的直覺。剩下10%有多復雜仍然是個未知數，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人漫不經心。
下藥：項目傾向于滯留在這個階段。當項目進度在相連的進度報告期間內停滯不前時，要好好想一想緣由。這可能是由于新的項目請求所招致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結果。通常，你所看到的降落比率可能并不會很低，由于項目團隊出于客觀愿望，會對進度報告停止一些修飾。所以問題可能遠比報告上所顯現的要嚴重得多。